总部同处浙江，同属万亿级法人银行，浙商银行与宁波银行在2025—2026年的经营轨迹却走出了两条截然相反的曲线。宁波银行营收净利“双十”增长、连续19年不良率低于1%；浙商银行营收利润双双下滑，罚单密集落地，系统性问题频发。

一份财报、一张罚单、一套治理体系，揭示出的差距远不止于数字本身。浙商银行真正需要向宁波银行“补习”的，是六个维度的系统性能力。

业绩“冰火”：规模相近，效益悬殊

2025年，浙商银行总资产3.48万亿元，营收625.14亿元，同比下降7.59%；归母净利润129.31亿元，同比下降14.85%。2026年一季度，营收171.9亿元，同比仅微增0.5%，归母净利润59.92亿元，同比微增0.72%。非利息净收入大跌19.73%，公允价值变动净收益由盈转亏近48亿元，手续费及佣金收入下滑16%。

同期，宁波银行总资产突破3.6万亿元，营收719.69亿元，同比增长8.01%；归母净利润293.33亿元，同比增长8.13%。进入2026年一季度，营收203.84亿元，同比增长10.21%；归母净利润81.81亿元，同比增长10.30%。2025年手续费及佣金净收入同比大增30.72%，2026年一季度增速进一步攀升至81.72%。

数字背后是效益质量的差距：宁波银行资产规模仅略超浙商银行，净利润却是浙商银行的两倍多。浙商银行的总资产增长4.68%、营收下降7.59%，而宁波银行资产增长16.11%、营收增长8.01%，资产扩张的效率差异形成鲜明的“剪刀差”。

风控底牌：19年从不突破1%与拨备断崖下跌

宁波银行最让市场信赖的，是2007年上市以来连续19年不良贷款率低于1%的行业纪录。截至2025年末，不良率0.76%，拨备覆盖率373.16%，对公制造业不良率仅0.48%，批发零售业仅0.32%。2026年一季度末，不良率仍维持在0.76%，拨备覆盖率369.39%。

浙商银行2025年末不良率1.36%（较上年下降0.02个百分点），拨备覆盖率却从上年178.67%骤降至155.37%，一年下滑23.3个百分点。个人贷款不良率从1.78%飙升至2.45%，零售风险加速暴露。拨备覆盖率逼近140%的监管底线，新发生不良没有足够的拨备来覆盖。

更致命的是合规防线。2025年以来，浙商银行累计收到21张监管罚单，罚没总额超4600万元。上海分行因15项违规被罚1680万元，总行因互联网贷款管理不审慎被罚没1130.8万元。2026年2月天津分行、4月金华分行再收罚单，合规失守的问题远未终结。

同源同根，同样面对下行周期，风险管控为何形成天壤之别？宁波银行将“经营银行就是经营风险”刻入基因，穿透至每一笔信贷的前置把控；浙商银行则在规模扩张中不断消耗安全垫，将风险出清不断后置，一旦遭遇行业波动，风险暴露便呈现加速态势。

战略定力：十年不动摇的“中间路线”与“规模迷途”

宁波银行长期坚持“大银行做不好、小银行做不了”的经营策略，深耕“中间地带”——大行因成本高不愿覆盖的细分客群，小行因能力弱做不精的复杂业务。董事长庄灵君在业绩说明会上重申，将“一以贯之地推进这一战略定位，坚定差异化、特色化经营，用专业为客户创造价值”。

浙商银行在过去长期困于“规模焦虑”。虽然2025年新任管理层明确摒弃“规模情结”，提出“低风险、均收益”战略与“1155”经营策略，但落地仍面临巨大阻力。全行新增信贷约三分之二投向浙江省内，总行层面“三张年报、四个公式”等管理工具尚未完全衔接。

一个值得关注的细节：宁波银行从2024年起不再盲目异地扩张，将资源配置核心收缩至浙江和少数成熟经济区域；而浙商银行作为全国性股份行，却背负了更沉重的资本消耗，网点和业务覆盖范围远大于宁波银行，但同口径利润却不到后者一半。“大”反而成了负担。

治理内核：内部提拔的稳定性与换帅震荡

宁波银行完成了长达21年的核心管理层更迭——掌舵21年的陆华裕退休，原行长庄灵君接任董事长，原副行长冯培炯升任行长。庄灵君2006年一毕业即加入宁波银行，历经分支行及总行多个核心岗位。冯培炯同样是内部成长型干部，历任人力资源部、个人银行部、苏州分行等核心岗位。新班子为清一色内部提拔，实现了管理团队平稳有序过渡。

浙商银行自2025年下半年进入管理层重组密集期。2025年12月原行长陈海强转任董事长，吕临华空降接任行长。新班子固然提出了“专业治行、专家治行”新理念和“1155”策略，但空降高管与内部成长干部之间的磨合、新旧经营理念的碰撞、总行思路与分支机构执行的衔接断层，均在短期内难以消化。这也解释了为何在业绩下滑的同时，合规罚单并未减少——管理层的战略意图尚未真正穿透至基层执行。

机构分布：全国牌照的“规模红利”为何无法释放？

浙商银行在全国23个省区市设立了370家分支机构，实现了对长三角、大湾区、环渤海和部分中西部的覆盖，拥有股份行全国性牌照资源。但其在浙江的存款市占率仅2.6%、贷款市占率仅2.7%，均低于宁波银行的5.3%和4.4%。

宁波银行的机构布局更克制——立足宁波全境、覆盖浙江省全部11个地市，省外仅在上海、北京、深圳、南京、苏州、无锡6个发达城市设有分行。不到500家网点高效运转，在浙江本地的产能深度远超浙商银行。这揭示了一个更深层逻辑：银行的核心竞争力不在于牌照有多全、网点有多广，而在于所覆盖的市场是否真正“做了进去”。

实体经济服务：科创普惠在“口号”与“现金流”之间的差距

浙商银行在小微科创企业领域构建了“伴跑人”体系，推出“普惠数智贷”“人才贷”等差异化产品，2025年末普惠型小微贷款余额约3499.64亿元，占各项贷款约20%。但该行自身盈利承压、资本吃紧，普惠信贷的持续性和服务质量受到资本约束的制约。

宁波银行则形成“9+4”多元化利润中心矩阵，4家子公司2025年合计贡献净利润近50亿元（永赢金租30.08亿元、宁银理财9.70亿元、永赢基金6.02亿元、宁银消金4.11亿元）。轻资本收入模式的成熟，使宁波银行在五篇大文章领域的金融供给更加持久——财富管理收入、资管收入为非息收入提供了持续支撑，对信贷规模的依赖度逐年降低。

金融评论：学习的终点不是复制数据，而是重塑基因

浙商银行距离“一流商业银行”的差距，远不在资产规模上。

宁波银行的治理模式有三个不可复制的内在特质。一是战略克制——长期坚持“大银行做不好、小银行做不了”，不追求规模排位，专注于能力圈的纵深渗透，在经济上行期不盲目，在经济下行期不乱阵脚。二是治理接续——核心管理层均为内部培养，董事长庄灵君从基层到总行成长数十载，风险管理与业务经营经验兼备，重大决策不出盲区。三是风控前移——19年不良率低于1%并非靠账面的反复核销，而是将风险甄别与定价前置到授信准入环节，从源头上阻止风险进入资产负债表。

对浙商银行而言，问题的症结不在于缺少转型路线图，而在于路线图能否被系统性地落地执行。新管理层提出的“低风险、均收益”理念和“1155”经营策略方向明确，但在业绩承压、风险暴露、合规失守的三重困境下，改革阻力同样巨大。

六个学习维度的核心，可以凝练为三句话：战略执行必须穿透到基层员工的行为和考核指标，不能止于董事会的会议文件；风控体系必须置于扩张欲望之上，规模越大越需要与之匹配的风险定价能力，而不是用规模覆盖风险；合规治理必须从“追着罚”走向“主动防” ，合规不是监管要求和外部约束，而是内生运营管理的组成部分。

抄宁波银行的报表数据没有意义，学它的历史也不是目的。真正能改变浙商银行命运的，是像它一样，在每一个信贷决策、每一次风险定价、每一笔合规操作中，从“知不知道”走向“做不做得到”。这，才是浙商银行向宁波银行“深度学习”的真正起点。